Apa itu “Masalah Karyawan”?

Dalam survei terbaru terhadap manajer tingkat menengah di perusahaan manufaktur besar, kami bertanya kepada manajer bagaimana mereka mendefinisikan “karyawan bermasalah”. Istilah seperti ‘pemain miskin’, ‘kurang motivasi’, ‘bukan pemain tim’, dan ‘sulit diatur’ atau variasinya muncul dengan cukup teratur. Ketika kami menggali lebih dalam masalah ini, kami menemukan beberapa fakta yang meresahkan:

Standar kinerja sebagian besar hilang atau tidak lengkap
Rencana proyek atau tujuan pribadi tidak diikuti
Harapan untuk memimpin, berpartisipasi atau berkontribusi pada tim kurang dipahami
Istilah ‘sulit untuk dikelola’ sering kali berarti bahwa individu tersebut bereaksi secara berbeda terhadap gaya manajer daripada karyawan lain, dan manajer jarang mengubah gaya mereka.
Kesimpulan yang muncul dari Manajemen Kinerja penelitian ini sama tidak terduganya dengan yang mendalam: banyak sifat yang dikaitkan dengan “karyawan bermasalah” memiliki setidaknya satu dari akar penyebab mereka dalam sistem manajemen dan / atau keahlian manajer. Itu mengarah pada serangkaian tindakan untuk mengisi lubang yang terbongkar, dan memimpin tim manajemen untuk memperbaiki cara mereka mengelola.

Pandangan Baru tentang “Masalah”

Dengan wawasan baru ini, tim memutuskan untuk melihat apa yang mereka anggap sebagai “Masalah Karyawan”

Langkah 1: Ubah bahasa

Langkah pertama mereka adalah berhenti menggunakan istilah “Masalah Karyawan”, karena istilah itu sendiri menempatkan manajer dalam pola pikir yang salah. Masalah di dunia mereka harus diperbaiki atau dihilangkan. Masalah adalah ‘hal-hal’ yang perlu ditangani. Istilah itu tidak manusiawi orang itu dan membuatnya terlalu mudah bagi manajer untuk mencuci tangan dari tanggung jawab mereka untuk mengelola dengan benar.

Langkah 2: Memahami Orang versus Masalah

Tim bertanya kepada manajer apa yang mereka ketahui tentang karyawan yang dimaksud. Mereka hanya tahu sedikit. Tampaknya begitu karyawan diberi label, manajer menghabiskan waktu sesedikit mungkin dengan orang tersebut. Jadi tim membuat titik untuk mengobrol secara informal dengan karyawan dan mencoba memahami lebih banyak tentang mereka. Apa yang mereka temukan juga mengejutkan.

Sebelum obrolan informal, sebagian besar manajer menganggap bahwa karyawan itu, “Persis seperti itu.” Jika mereka kurang memiliki motivasi di tempat kerja, manajer menganggap bahwa mereka jelas tidak memiliki motivasi di semua bidang. Namun, manajer menemukan bahwa sebagian besar karyawan benar-benar berbeda di luar pekerjaan daripada di dalam, menunjukkan perilaku yang diinginkan manajer.

Langkah 3: Bergerak menuju resolusi

Tim juga sangat jelas. Masalah-masalah yang dipamerkan oleh beberapa karyawan di dalam pekerjaan bersifat merusak dan perlu ditangani. Mereka memutuskan rencana untuk membantu bergerak menuju resolusi putuskan sambungan. Idealnya, resolusi itu akan mengakibatkan tim karyawan – manajer pindah ke solusi yang membuat karyawan tetap terlibat dalam pekerjaan yang sama. Alternatif lain adalah karyawan tersebut dapat dipindahkan ke pekerjaan lain jika sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akhirnya, jika tidak ada resolusi di dalam perusahaan itu mungkin, resolusi akan memindahkan karyawan ke luar perusahaan.

Langkah 4: Rencananya

Tim mengembangkan rencana untuk bergerak menuju resolusi.

Kembangkan gambaran yang lebih lengkap tentang karyawan melalui obrolan informal, diskusi dengan rekan-rekan mereka dan melalui antarmuka manajer / karyawan yang normal (tinjauan kinerja, dll.)
Kembangkan serangkaian tujuan yang jelas untuk setiap karyawan. Ini akan menjadi tujuan jangka pendek yang akan dapat dicapai oleh karyawan dan yang akan menunjukkan kemajuan menuju resolusi. Banyak dari tujuan ini awalnya dipandang kecil dibandingkan dengan kesenjangan yang dirasakan, tetapi tim menjelaskan kepada manajer bahwa tujuan dari Tujuan yang direvisi adalah untuk menunjukkan peningkatan yang dapat dibangun di bulan-bulan berikutnya.
Secara formal bertemu dengan karyawan dan berdiskusi secara jujur ‚Äč‚Äčtentang situasi sebagaimana adanya dan mengembangkan rencana untuk maju.
Berikan pelatihan, pembinaan, dan dukungan lain bagi para manajer selama proses berlangsung.
Langkah 5: Momen kebenaran

Para manajer mengadakan rapat karyawan untuk memberikan umpan balik. Aturan dasar untuk pertemuan itu sederhana:

Ini adalah pertemuan formal, biasanya diadakan dalam pengaturan netral (ruang istirahat, dll.) Dengan manajer dan karyawan duduk di meja di sudut kanan satu sama lain.
Nilai sekarang dan masa depan karyawan untuk perusahaan ditegaskan kembali.
Masalah perilaku spesifik secara jelas dan tidak emosional dinyatakan kepada karyawan. (Karyawan dapat meminta kejelasan dan contoh di sini.)
Keinginan untuk resolusi yang menguntungkan ditetapkan
Manajer menjelaskan bahwa perilaku ini tidak dapat diterima dan perlu diubah.
Tujuan disajikan dan rencana tindakan dengan tanggal jatuh tempo dan hasil yang jelas ditetapkan dan disepakati oleh manajer dan karyawan.
Langkah 6: Resolusi

Hasilnya mengesankan. Sebagian besar karyawan melihat ini sebagai awal yang baik untuk fase baru pekerjaan mereka. Beberapa menemukan bahwa mereka salah pilih peran mereka saat ini dan dipindahkan ke peran yang lebih sesuai dengan gairah mereka ketika posisi tersedia. Dan beberapa pindah ke majikan alternatif atau dipindahkan dari waktu ke waktu.

Manfaat

Ada beberapa manfaat sekunder yang muncul dari pekerjaan ini:

Pelatihan dan pelatihan, bersama dengan model keterlibatan yang ditingkatkan, membantu membuat manajer rata-rata lebih baik.
Beberapa manajer sendiri dikonseling dan dipindahkan ke pekerjaan pengganti.
Secara keseluruhan moral karyawan meningkat.
Kinerja pabrik menunjukkan keuntungan yang signifikan dalam output, kualitas dan efisiensi keseluruhan.
Transisi itu sulit tetapi sepadan, dan memberikan peta jalan potensial bagi organisasi lain untuk digunakan untuk melibatkan kembali “Masalah Karyawan” mereka.